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Schon immer versuchen gro\u00dfe und kleine Firmen, ihre Gesch\u00e4ftsmodelle durch neue Gesch\u00e4ftsmodelle und\/oder Produkte zu erweitern. Was das t\u00e4gliche Brot f\u00fcr Startups ist, stellt sich f\u00fcr bestehende Firmen oft kompliziert dar, wovon wir nach vielen Jahren Erfahrung ein Lied singen k\u00f6nnen…<\/p>\n
Die Idee, auch als gestandene Firma an neuen Gesch\u00e4ftsmodellen zu arbeiten, liegt aufgrund der schnellen Technologie- und Marktver\u00e4nderungen nahe. Die Konzepte und Prozesse hierf\u00fcr weichen jedoch stark von denen des Kerngesch\u00e4fts ab. Diese Erfahrung erst nach und nach zu sammeln, ist insbesondere f\u00fcr Corporates oft aufw\u00e4ndig und teuer.<\/p>\n
Als Dienstleister werden wir oft von Innovationsverantwortlichen von Firmen, von Startups, aber inzwischen auch immer \u00f6fter von Inkubatoren gro\u00dfer Firmen, angefragt. Typische Anfragen reichen von fr\u00fcher Ideation \u00fcber Konzepte, Prototypes, Design bis hin zur vollst\u00e4ndigen Umsetzung inkl. Entwicklung. W\u00e4hrend solche Einheiten meist bereits interne Prozesse f\u00fcr diese unterschiedlichen Phasen einer Inkubation haben, fehlen standardisierte Inkubationsprozesse in anderen Firmen oft noch.<\/p>\n
Die Idee der Entscheider, dennoch einen solchen Weg zu gehen, ist leicht verst\u00e4ndlich. Es ist die Hoffnung, mit einem schnelleren, agilen Vorgehen zu arbeiten als die vorhandenen typischen gewachsenen Prozesse ber\u00fccksichtigen zu m\u00fcssen. Mit kleinem Budget, begrenzter Zeit und jungem motivierten Team, wie ein Startup, zu arbeiten, klingt verlockend. Um das Beste aus beiden Welten zu kombinieren, nimmt man noch den etablierten Brand und die Reichweite sowie die eine oder andere vorhandene Ressource mit.<\/p>\n
Genau darin liegt eine oft untersch\u00e4tzte Problematik. Solche Projekte werden oft \u201eunter dem Radar\u201c, \u201eNebenprojekt\u201c, \u201ePiratenprojekt\u201c o. \u00e4. genannt. Sie werden mit viel Hoffnung losgeschickt, bleiben aber nicht selten in den vorhandenen M\u00fchlen h\u00e4ngen. Die verschiedenen DNA-Str\u00e4nge lassen sich nur schwer verbinden.<\/p>\n
Vollkommen wertfrei muss man festhalten, dass die Prozesse in komplexen Firmen naturgem\u00e4\u00df aufw\u00e4ndiger sind. Auch mit noch so viel Unterst\u00fctzung von oberster Stelle k\u00f6nnen diese auch nicht vollst\u00e4ndig umgegangen werden, wenn nicht wirklich eine eigenst\u00e4ndige rechtliche Einheit gegr\u00fcndet wurde. Legal, Security, Financial etc. m\u00fcssen trotz der guten Vors\u00e4tze am Ende die Standards der Firma einhalten. Mit der Unterst\u00fctzung von oben, muss das mittlere und untere Management eingebunden werden damit sie die Entscheidungen nachvollziehen und unterst\u00fctzen.<\/p>\n
Wann ist das Ziel erreicht?<\/strong> Wer zahlt die Party?<\/strong> Make or Buy?<\/strong> Alle diese Schnittstellen m\u00fcssen also initial gekl\u00e4rt und bei Ausnahmeregelungen genehmigt sein. Nach der erstmaligen oft sehr aufw\u00e4ndigen und \u00fcberzeugungsreichen Kl\u00e4rung mit allen Bereichen, kann man nat\u00fcrlich auch weitere Projekte so umsetzen. Und man ist nicht mehr so weit weg von einem echten Inkubator.<\/p>\n Aber nehmen wir mal an, alle Stakeholder sind \u00fcberzeugt, die Freigaben sind erteilt, Budget und Zeit sind vorhanden und \u00fcberspringen wir die ebenfalls herausfordernde Konzeptions- und Entwicklungsphase. Wir stehen dann also vor einem m\u00f6glichen Launch. In den Fragen dieser Phase erkennt man einige der Schwierigkeiten sehr gut. Hier die f\u00fcnf kritischsten Fragestellungen nur kurz angerissen:<\/p>\n 1. Kann ich mir ein Minimal Viable Product (MVP) erlauben?<\/strong> 2. Unter welchem Brand wird gelauncht?<\/strong> 3. In welcher Unternehmensform wird das Projekt gestartet?<\/strong> 4. Wie wird der Betrieb sichergestellt?<\/strong> 5. Wie wird der anschlie\u00dfende Betrieb oder die Reintegration realisiert?<\/strong> Das soll nicht abschrecken sondern sensibilisieren. Ist nur einer dieser Punkte nicht schon vor Projektstart gekl\u00e4rt, ist die Gefahr zu scheitern hoch. L\u00e4sst es sich nicht zufriedenstellend kl\u00e4ren, muss eine alternative L\u00f6sung gefunden werden. Aber nicht immer muss der gesamte Prozess anders gel\u00f6st werden. Auch von einzelnen Techniken aus dieser Art zu arbeiten, wie Rapid Prototyping, k\u00f6nnen nachgelagerte klassische Wasserfallmodelle profitieren. Statt einer teuren Marktforschung reicht oft schon eine 1000 EUR-Adword-Kampagne, um den besseren Claim zu finden. Statt einer komplexen Analyse kann man die Customer-Akquisition-Costs eines Onlineprodukts bereits mit zwei bis drei einfachen Landing Pages und kleinem Onlinemarketing-Budget ermitteln…, um nur zwei Beispiele zu nennen.<\/p>\n
\nEs muss stets klar sein, dass ein solches Projekt nicht vergleichbar mit den sonst \u00fcblichen Projekten der Firma ist. Das gilt insbesondere auch f\u00fcr die KPIs (Key Performance Indicators)<\/a>. Soll mit einem Prototypen z.B. nur der Customer Livetime Value<\/a> ermittelt werden, reichen vielleicht wenige 1000 Kunden um damit die Entscheidung f\u00fcr das Projekt zu treffen. Oder wird das Projekt als MVP (Minimum Viable Product)<\/a> gelauncht und verf\u00fcgt nur \u00fcber ein Test-Marketingbudget, m\u00fcssen wenige Kunden reichen um die Customer Akquisition Costs<\/a> zu ermitteln und damit eine Entscheidung f\u00fcr oder gegen das Projekt zu treffen. Es darf kein Henne- \/ Ei- Problem entstehen, dass die Entscheidung gegen die weitere Finanzierung des Projekts getroffen wird weil mit dem kleinen Startprojekt nur ein Bruchteil der sonst gewohnten Kunden erreicht wurden.<\/p>\n
\nJeder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Vorstand hat Ziele, an denen er gemessen wird, und oft sind es Umsatzziele, die man von einem Startup-Projekt nicht im ersten oder zweiten Fiskaljahr erwarten kann. F\u00fcr ein Corporate Startup-Budget muss also strategisch und langfristig gedacht werden. Oftmals ist aber nur kleines Geld intern einzuwerben, das nicht selten an Bedingungen der internen Geldgeber gekn\u00fcpft ist. Kleines Geld bedeutet aber oft schnell die erneute Frage nach Finanzierung, wof\u00fcr es unterj\u00e4hrig in vielen Strukturen keinen Plan gibt.<\/p>\n
\nIst die Finanzierungfrage gekl\u00e4rt, muss \u201eMake or Buy<\/em>\u201c entschieden werden. Im Falle von Make<\/em> m\u00fcssen oftmals teurere interne Dienstleister mit chronischem Zeitmangel und wenig Erfahrung mit solchen Projekten beauftragt werden. Oder es wird ein neues Team gesucht, was langwierig ist und ggf. nach Tarifvertr\u00e4gen in aufw\u00e4ndigen HR-Prozessen angestellt werden muss. Buy<\/em> liegt also oft nahe, was jedoch ebenfalls einen komplexen Prozess mit Einkauf, Abnahmekriterien, Qualit\u00e4tsstandards etc. nach sich zieht. Dienstleistern, denen in diesem Fall ein schlanker Startup-Prozess versprochen wird, geraten hier insbesondere zum Projektende leicht in Fehlkalkulationen.<\/p>\n
\nDas MVP Prinzip wird von Startups aus der Not heraus und zugleich sinnvoll erfolgreich gelebt. Statt monatelang \u00fcber die \u201eMutter aller …\u201c zu br\u00fcten und aufw\u00e4ndig auf Verdacht hin zu entwickeln, wird das kleinste sinnvolle Ergebnis ver\u00f6ffentlicht. Wohlwissend, dass man nur einen kleinen Teil der vollen M\u00f6glichkeiten bereitstellt, k\u00f6nnen so fr\u00fcher und schneller Erfahrungen gesammelt werden, Statistiken erstellt und Umfragen gemacht werden, um die passenden n\u00e4chsten Features richtig zu entscheiden. Aber kann die XY AG, von der man sonst nur Perfektes und Gro\u00dfes kennt, auch einen solchen MVP auf den Markt bringen, ohne dem Brand zu schaden?<\/p>\n
\nLauncht man unter dem gro\u00dfen Namen, ist die Presse sofort vor der T\u00fcr und die Erwartungen der User sind naturgem\u00e4\u00df h\u00f6her. Wurde jedoch keine eigene Firma gegr\u00fcndet, l\u00f6st die Impressumspflicht jede noch so gute Tarnung auf. Mit eigener Firma k\u00f6nnte die gew\u00fcnschte PR-Story im Falle einer erfolgreichen Gr\u00fcndung und der Entscheidung, das Projekt weiter zu betreiben, nicht weniger effektiv lauten: \u201eXY AG kauft YZ UG.\u201c<\/p>\n
\nEntscheidet man sich f\u00fcr ein eigenes Unternehmen, ist nat\u00fcrlich der Aufwand h\u00f6her, aber ein getarnter Launch w\u00e4re m\u00f6glich. Dies muss bei Gr\u00fcndung jedoch gut geplant sein, um keine steuerlichen Nachteile, wie \u201edie Aufdeckung stiller Reserven\u201c, zu erhalten.<\/p>\n
\nAuch sollte man bereits fr\u00fch \u00fcber die Phase nach einem erfolgreichen Launch nachdenken. Oftmals wurden nur Mittel f\u00fcr die Entwicklung bewilligt, jedoch braucht es auch Geld f\u00fcr Weiterentwicklung, Support, Marketing etc…, um die relevanten KPIs zu generieren. Fehlen diese Mittel, ist das Risiko sehr gro\u00df, dass ein gutes Produkt eingestampft wird, weil die Kennzahlen nicht erreicht wurden.<\/p>\n
\nWurde nun der Erfolg gemessen und man m\u00f6chte das Produkt bei der Mutter wieder integrieren, m\u00fcssen kompatible Prozesse und Schnittstellen vorgesehen sein. Dies permanent im Prozess zu ber\u00fccksichtigen, bremst und bedeutet ebenfalls Aufwand.<\/p>\n