Meine Corporate Inkubation Erfahrungen

Schon immer versuchen große und kleine Firmen, ihre Geschäftsmodelle durch neue Geschäftsmodelle und/oder Produkte zu erweitern. Was das tägliche Brot für Startups ist, stellt sich für bestehende Firmen oft kompliziert dar, wovon wir nach vielen Jahren Erfahrung ein Lied singen können…

Die Idee, auch als gestandene Firma an neuen Geschäftsmodellen zu arbeiten, liegt aufgrund der schnellen Technologie- und Marktveränderungen nahe. Die Konzepte und Prozesse hierfür weichen jedoch stark von denen des Kerngeschäfts ab. Diese Erfahrung erst nach und nach zu sammeln, ist insbesondere für Corporates oft aufwändig und teuer.

Als Dienstleister werden wir oft von Innovationsverantwortlichen von Firmen, von Startups, aber inzwischen auch immer öfter von Inkubatoren großer Firmen, angefragt. Typische Anfragen reichen von früher Ideation über Konzepte, Prototypes, Design bis hin zur vollständigen Umsetzung inkl. Entwicklung. Während solche Einheiten meist bereits interne Prozesse für diese unterschiedlichen Phasen einer Inkubation haben, fehlen standardisierte Inkubationsprozesse in anderen Firmen oft noch.

Die Idee der Entscheider, dennoch einen solchen Weg zu gehen, ist leicht verständlich. Es ist die Hoffnung, mit einem schnelleren, agilen Vorgehen zu arbeiten als die vorhandenen typischen gewachsenen Prozesse berücksichtigen zu müssen. Mit kleinem Budget, begrenzter Zeit und jungem motivierten Team, wie ein Startup, zu arbeiten, klingt verlockend. Um das Beste aus beiden Welten zu kombinieren, nimmt man noch den etablierten Brand und die Reichweite sowie die eine oder andere vorhandene Ressource mit.

Genau darin liegt eine oft unterschätzte Problematik. Solche Projekte werden oft „unter dem Radar“, „Nebenprojekt“, „Piratenprojekt“ o. ä. genannt. Sie werden mit viel Hoffnung losgeschickt, bleiben aber nicht selten in den vorhandenen Mühlen hängen. Die verschiedenen DNA-Stränge lassen sich nur schwer verbinden.

Vollkommen wertfrei muss man festhalten, dass die Prozesse in komplexen Firmen naturgemäß aufwändiger sind. Auch mit noch so viel Unterstützung von oberster Stelle können diese auch nicht vollständig umgegangen werden, wenn nicht wirklich eine eigenständige rechtliche Einheit gegründet wurde. Legal, Security, Financial etc. müssen trotz der guten Vorsätze am Ende die Standards der Firma einhalten. Mit der Unterstützung von oben, muss das mittlere und untere Management eingebunden werden damit sie die Entscheidungen nachvollziehen und unterstützen.

Wann ist das Ziel erreicht?
Es muss stets klar sein, dass ein solches Projekt nicht vergleichbar mit den sonst üblichen Projekten der Firma ist. Das gilt insbesondere auch für die KPIs (Key Performance Indicators). Soll mit einem Prototypen z.B. nur der Customer Livetime Value ermittelt werden, reichen vielleicht wenige 1000 Kunden um damit die Entscheidung für das Projekt zu treffen. Oder wird das Projekt als MVP (Minimum Viable Product) gelauncht und verfügt nur über ein Test-Marketingbudget, müssen wenige Kunden reichen um die Customer Akquisition Costs zu ermitteln und damit eine Entscheidung für oder gegen das Projekt zu treffen. Es darf kein Henne- / Ei- Problem entstehen, dass die Entscheidung gegen die weitere Finanzierung des Projekts getroffen wird weil mit dem kleinen Startprojekt nur ein Bruchteil der sonst gewohnten Kunden erreicht wurden.

Wer zahlt die Party?
Jeder Geschäftsführer und Vorstand hat Ziele, an denen er gemessen wird, und oft sind es Umsatzziele, die man von einem Startup-Projekt nicht im ersten oder zweiten Fiskaljahr erwarten kann. Für ein Corporate Startup-Budget muss also strategisch und langfristig gedacht werden. Oftmals ist aber nur kleines Geld intern einzuwerben, das nicht selten an Bedingungen der internen Geldgeber geknüpft ist. Kleines Geld bedeutet aber oft schnell die erneute Frage nach Finanzierung, wofür es unterjährig in vielen Strukturen keinen Plan gibt.

Make or Buy?
Ist die Finanzierungfrage geklärt, muss „Make or Buy“ entschieden werden. Im Falle von Make müssen oftmals teurere interne Dienstleister mit chronischem Zeitmangel und wenig Erfahrung mit solchen Projekten beauftragt werden. Oder es wird ein neues Team gesucht, was langwierig ist und ggf. nach Tarifverträgen in aufwändigen HR-Prozessen angestellt werden muss. Buy liegt also oft nahe, was jedoch ebenfalls einen komplexen Prozess mit Einkauf, Abnahmekriterien, Qualitätsstandards etc. nach sich zieht. Dienstleistern, denen in diesem Fall ein schlanker Startup-Prozess versprochen wird, geraten hier insbesondere zum Projektende leicht in Fehlkalkulationen.

Alle diese Schnittstellen müssen also initial geklärt und bei Ausnahmeregelungen genehmigt sein. Nach der erstmaligen oft sehr aufwändigen und überzeugungsreichen Klärung mit allen Bereichen, kann man natürlich auch weitere Projekte so umsetzen. Und man ist nicht mehr so weit weg von einem echten Inkubator.

Aber nehmen wir mal an, alle Stakeholder sind überzeugt, die Freigaben sind erteilt, Budget und Zeit sind vorhanden und überspringen wir die ebenfalls herausfordernde Konzeptions- und Entwicklungsphase. Wir stehen dann also vor einem möglichen Launch. In den Fragen dieser Phase erkennt man einige der Schwierigkeiten sehr gut. Hier die fünf kritischsten Fragestellungen nur kurz angerissen:

1. Kann ich mir ein Minimal Viable Product (MVP) erlauben?
Das MVP Prinzip wird von Startups aus der Not heraus und zugleich sinnvoll erfolgreich gelebt. Statt monatelang über die „Mutter aller …“ zu brüten und aufwändig auf Verdacht hin zu entwickeln, wird das kleinste sinnvolle Ergebnis veröffentlicht. Wohlwissend, dass man nur einen kleinen Teil der vollen Möglichkeiten bereitstellt, können so früher und schneller Erfahrungen gesammelt werden, Statistiken erstellt und Umfragen gemacht werden, um die passenden nächsten Features richtig zu entscheiden. Aber kann die XY AG, von der man sonst nur Perfektes und Großes kennt, auch einen solchen MVP auf den Markt bringen, ohne dem Brand zu schaden?

2. Unter welchem Brand wird gelauncht?
Launcht man unter dem großen Namen, ist die Presse sofort vor der Tür und die Erwartungen der User sind naturgemäß höher. Wurde jedoch keine eigene Firma gegründet, löst die Impressumspflicht jede noch so gute Tarnung auf. Mit eigener Firma könnte die gewünschte PR-Story im Falle einer erfolgreichen Gründung und der Entscheidung, das Projekt weiter zu betreiben, nicht weniger effektiv lauten: „XY AG kauft YZ UG.“

3. In welcher Unternehmensform wird das Projekt gestartet?
Entscheidet man sich für ein eigenes Unternehmen, ist natürlich der Aufwand höher, aber ein getarnter Launch wäre möglich. Dies muss bei Gründung jedoch gut geplant sein, um keine steuerlichen Nachteile, wie „die Aufdeckung stiller Reserven“, zu erhalten.

4. Wie wird der Betrieb sichergestellt?
Auch sollte man bereits früh über die Phase nach einem erfolgreichen Launch nachdenken. Oftmals wurden nur Mittel für die Entwicklung bewilligt, jedoch braucht es auch Geld für Weiterentwicklung, Support, Marketing etc…, um die relevanten KPIs zu generieren. Fehlen diese Mittel, ist das Risiko sehr groß, dass ein gutes Produkt eingestampft wird, weil die Kennzahlen nicht erreicht wurden.

5. Wie wird der anschließende Betrieb oder die Reintegration realisiert?
Wurde nun der Erfolg gemessen und man möchte das Produkt bei der Mutter wieder integrieren, müssen kompatible Prozesse und Schnittstellen vorgesehen sein. Dies permanent im Prozess zu berücksichtigen, bremst und bedeutet ebenfalls Aufwand.

Das soll nicht abschrecken sondern sensibilisieren. Ist nur einer dieser Punkte nicht schon vor Projektstart geklärt, ist die Gefahr zu scheitern hoch. Lässt es sich nicht zufriedenstellend klären, muss eine alternative Lösung gefunden werden. Aber nicht immer muss der gesamte Prozess anders gelöst werden. Auch von einzelnen Techniken aus dieser Art zu arbeiten, wie Rapid Prototyping, können nachgelagerte klassische Wasserfallmodelle profitieren. Statt einer teuren Marktforschung reicht oft schon eine 1000 EUR-Adword-Kampagne, um den besseren Claim zu finden. Statt einer komplexen Analyse kann man die Customer-Akquisition-Costs eines Onlineprodukts bereits mit zwei bis drei einfachen Landing Pages und kleinem Onlinemarketing-Budget ermitteln…, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Diese und andere Fragen, insbesondere aber das Thema MVP, werde ich auf dem Corporate Startup Summit am 7.7. um 10:55 auf der Stage Auditorium behandeln. Ich freue mich auf alle Teilnehmer und einen regen Austausch bei der Awardverleihung am Vorabend und im Anschluss an meinen Talk auf dem Gang.